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最突出的表现为:
第一、只凭主观印象算大账,按产品成本管理切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊。正确的做法是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本管理形成逐个计算;自下而上逐级填报、汇总。
第二、认为企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不值得搞成本管理统计。

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有的企业尽管采取措施强化成本管理统计,如分车间独立进行成本管理核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就问题百出。

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第一、全员树立成本意识。要进行全员成本管理教育,使大家明了企业成本管理与本职工作的关系,把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣,营造人人关心成本管理、个个献计献策的良好氛围。
第二、重视一线质量和成本数据。全员成本管理,既是全面成本,又是全过程的动态管理,要纠正只抓产值、利润等大指标而忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后,操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下,节省原材物料,必然导致材料与能源消耗过高,成本上升,影响产品市场争能力。

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  • 市场可行,是指企业产品必须适销对路;
  • 技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;
  • 经济可行,则是指该产品有利润空间。

在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配,且与产品整体使用寿命基本一致,便实现了产品制造成本的优化。


由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足,撒开大网满海捕鱼必然难有所获。而相对集中的市场培育相对优势,提高局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效。

第一、中小企业资金规模不大,大到调整生产方向,小到增加花色品种,都要在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险,企图一步到位,对企业实施脱胎换骨式的改造。
第二、处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,可显著提高产品开发、市场拓展能力,大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理,搞活资本运营。
第三、挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径,但必须评估风险,找准合作伙伴。

机会成本虽然不构成一般意义上的成本,不构成企业的实际支出,也不入账,但它是决策者进行正确决策所必须考虑的现实的因素。机会成本是把有限的资源用于某项经济活动的代价,从而促使人们比较合理地分配和使用资源福彩3D走势图带连线图。忽视了机会成本,往往有可能使投资决策分析发生失误。

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